Sếp càng kiểm soát nhân viên, càng chứng tỏ tầm nhìn hạn chế, năng lực có hạn: Bị ghìm chặt ‘đôi cánh’, sao còn muốn họ bay cao?

Thay vì khiển trách hay kiểm soát mà trước hết nên hỏi tại sao nhân viên của mình lại hành xử như thế trước các sự cố, vấn đề xảy ra - Đó mới là lối tư duy của người sếp có trình độ!

Sự kiểm soát vốn liên quan đến việc tạo áp lực buộc người khác phải cư xử theo cách bản thân mong muốn. Đây cũng là phương pháp quản trị điển hình của nhiều nhà lãnh đạo trong nỗ lực thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, theo Tiến sĩ Edward L.Deci, việc người đứng đầu lạm dụng sự kiểm soát không đúng cách dễ gây hệ quả tiêu cực. 

Trong cuốn Sao ta làm điều ta làm, ông lý giải điều này dưới góc độ tâm lý. Việc nỗ lực áp đặt kỷ luật nghiêm khắc phần lớn không có tác dụng, cũng giống như việc phụ thuộc vào thưởng – phạt để thúc đẩy trách nhiệm không mang lại kết quả mong muốn. Thách thức ở đây là nhà quản trị phải khuyến khích sự tự chủ ngay cả với những nhân viên cần được kiểm soát, dù cho đó là một nhân viên thụ động, phục tùng hay tỏ ra ương bướng. Edward L.Deci khuyên nhà quản lý không nên khiển trách hay kiểm soát mà nên bắt đầu trước hết với việc đặt ra câu hỏi tại sao nhân viên của mình lại hành xử như thế. Sao ta làm điều ta làm bàn về động lực của con người, được sắp xếp xoay quanh sự phân biệt quan trọng trong hành vi, giữa việc hành động tự chủ hay bị kiểm soát. 

Ý thức tự chủ giữa sự kiểm soát

Tiến sĩ Deci cho rằng, cách tốt nhất để thúc đẩy con người là khuyến khích ý thức tự chủ của họ. Bởi khi tự chủ, con người sẵn sàng làm những gì họ muốn, nắm bắt hoạt động với nhận thức về sự say mê và tận tụy. Hành động này bắt nguồn từ ý thức thật sự về cái tôi bản thân, nên họ đang sống thật. Ngược lại, việc bị kiểm soát khiến họ hành động vì phải chịu áp lực. Khi bị kiểm soát, con người sẽ hành động mà không cảm thấy có sự tán thành của bản thân. 

Anna là một y tá trẻ làm việc tại một trung tâm y khoa. Có lần, cô mắc một lỗi nhỏ khi nối ống truyền tĩnh mạch cho bệnh nhân, lỗi này khiến bong bóng khí tràn vào ống dẫn. Chắc chắn vấn đề có thể trở nên nghiêm trọng hơn nhiều, nhưng may mắn thay, đồng nghiệp của Anna đã để ý và báo cô ngay nên bệnh nhân không bị tổn thương gì.

Quản lý của Anna là một tiến sĩ ngành điều dưỡng, cũng là một học viên trong lớp tâm lý học mà Deci đang giảng dạy. Bà đã hỏi xin ý kiến của Deci: "Tôi nên nói gì với cô gái trẻ đã gây nên sự cố này cho phải đây?". Và lời khuyên mà ông đưa ra là bà nên bắt đầu cách hỏi Anna nghĩ gì về sự cố trên. 

"Thử tưởng tượng bạn ở vào vị trí của Anna, bạn nghĩ mình có nhận ra nó là một lỗi sai nghiêm trọng, có thể gây nên những hậu quả kinh khủng không? Đương nhiên là có!", ông nhấn mạnh, "Lúc này, nếu bạn đưa ra một lời quở trách dù mang hàm ý thông cảm hay thận trọng cũng chẳng có nghĩa lý gì cả. Lẽ nào cô gái trẻ ấy không biết rằng mình nên cẩn thận hơn?". 

Theo Deci, nếu muốn khuyến khích sự tự chủ của người khác, chúng ta cần bắt đầu từ quan điểm của họ. Và không còn cách nào tốt hơn ngoài việc mời gọi họ chia sẻ quan điểm bản thân. Trên thực tế, sau khi được hỏi, Anna đã nói ra tất cả những điều mà một người làm trong ngành y cần phải nói. Thậm chí, cô ấy còn tự chỉ trích bản thân rất nhiều – với vai trò một y tá lẫn tư cách là một con người. Mặc dù điều đó vốn chẳng giúp ích là bao, và vị quản lý sẽ phải trấn an Anna nhiều hơn, nhưng ở khía cạnh tích cực, cô gái trẻ đã chia sẻ được nhiều hơn và tự thừa nhận sai sót bản thân mà không cần đến lời quở phạt từ cấp trên.

Đây là điều mà Deci sớm nhận ra. Trên cương vị lãnh đạo, nếu bạn cố gắng kiểm soát và đánh giá nhân viên, họ sẽ phòng thủ, lảng tránh bạn và hoàn toàn có khả năng tìm cách đổ lỗi cho người khác khi mắc sai lầm – ông viết trong cuốn Sao ta làm điều ta làm. 

Tiến sĩ đứng trên phương diện cá nhân, tập trung vào động lực ẩn dưới sự vô trách nhiệm của nhân viên, bên cạnh việc giải thích những tác động xã hội ảnh hưởng đến động lực đó. Cuối cùng, chỉ ra những yếu tố có thể dẫn dắt mọi người hành xử có trách nhiệm hơn. 

Thúc đẩy tinh thần trách nhiệm

Trên phương diện là nhà quản lý, tác Tiến sĩ Edward L.Deci cho rằng, cách tốt nhất để thúc đẩy nhân viên là khuyến khích ý thức tự chủ của họ. 

Như nhà tâm lý học nổi tiếng Abraham Maslow từng nói: "Trách nhiệm chính là niềm vui, và niềm vui chính là hoàn thành trách nhiệm của mình". Đối với Maslow, "trách nhiệm" không có nghĩa là bổn phận hay sự bắt buộc. Nó có nghĩa là bạn làm những gì mà tình huống yêu cầu theo cách tự do hơn. 

Chưa kể, việc được cấp trên giải thích vì sao một nhiệm vụ nào đó là quan trọng, đồng thời cho phép họ có quyền tự do cá nhân nhiều nhất có thể trong khi thực hiện công việc, sẽ giúp nhân viên kích thích sự tân tâm và cam kết nhiều hơn. "Phương pháp này hiệu quả hơn nhiều so với hệ thống tiêu chuẩn về phần thưởng và hình phạt", vị tiến sĩ nhấn mạnh.

Chính tư tưởng khác biệt này của Edwrd L.Deci đã khiến Sao ta làm điều ta làm thách thức lối suy nghĩ truyền thống, khiến phương pháp tư duy mới mẻ của ông được xem là chống lại phương pháp hiệu suất hành vi lâu đời. Bởi lẽ, luôn tồn tại sự khác biệt lớn giữa việc chúng ta làm điều gì đó bằng cảm giác yêu thương và có trách nhiệm sâu sắc, với việc làm điều đó dưới áp lực trách nhiệm và nghĩa vụ đè nặng trên vai.

Điểm cốt lõi của tự do con người chính là trải nghiệm chọn lựa. Khi tự chủ, con người trải nghiệm việc lựa chọn cách hành xử, nhưng khi bị kiểm soát (dù là tuân thủ hay chống đối), họ sẽ không trải nghiệm được sự lựa chọn. Khép lại Tiến sĩ Edward L.Deci hy vọng thay vì tự hỏi "Làm thế nào tôi có thể thúc đẩy nhân viên", nhà quản trị sẽ quan tâm đến việc "Làm sao tôi có thể tạo điều kiện để mọi người thúc đẩy bản thân?". Đây cũng chính là thông điệp quan trọng mà ông muốn truyền tải.